Scheda progetto: “Operazione coinvolgimento”.

Destinatari: dipendenti pubblici.

Problema.
I risultati dell’attività di analisi dei Piani anticorruzione elaborati dalle Pubbliche Amministrazioni, avviata dall’Autorità Nazionale Anticorruzione a partire dall’anno 2015, hanno evidenziato, in generale, un livello di qualità insoddisfacente, nonostante negli anni un lento ma continuo miglioramento.
Le cause sono molteplici e diverse, sia di natura endogena che esogena.
Tra queste, come risulta dai Piani Nazionali Anticorruzione e dai rapporti sull’attività trasmessi al Parlamento e al Governo, l’Anac ha individuato lo scarso coinvolgimento degli attori interni dell’organizzazione sia nella fase di elaborazione e di formazione del Piano anticorruzione che nella fase di monitoraggio e di attuazione delle misure previste.
Di seguito si riportano le parti di interesse estratte dai Piani Nazionali anticorruzione pubblicati dall’Autorità nel corso di questi anni.
Anno 2015.
Si tratta della prima indagine nel corso della quale sono stati analizzati i Piani anticorruzione di n.1911 Pubbliche amministrazioni.
Dal Piano Nazionale Anticorruzione (di seguito PNA) anno 2015 risulta che: “Il coinvolgimento degli attori interni è inadeguato nel 61,25% delle amministrazioni. La qualità delle azioni di accompagnamento, sensibilizzazione e formazione poste in essere per la realizzazione del PTPC sembra essere sostanzialmente non elevata nel 75,98% dei PTPC analizzati……omissis……..Dalla valutazione dei PTPC risulta che la carente mappatura dei processi svolti nelle amministrazioni comprese nel campione è dipesa anche dalla resistenza dei responsabili degli uffici a partecipare, per le parti di rispettiva competenza, alla rilevazione e alle successive fasi di identificazione e valutazione dei rischi”.
Anno 2016.
La verifica è stata svolta su un campione (n. 198) di Piani relativi al triennio 2016-2018.
Dal PNA 2016 risulta che “I dati, seppur hanno dimostrato un miglioramento in termini di maggior coinvolgimento degli attori interni (inclusi gli organi interni) risultano ancora lontani dai livelli ottimali”.
Anno 2017.
L’attività di analisi dei Piani, svolta in collaborazione con l’università degli Studi di Roma Tor Vergata, è stata eseguita su un campione di Piani (n. 577), di diversi comparti della Pubblica amministrazione, relativi al triennio 2017-2019.
I risultati del monitoraggio mostrano un andamento disomogeneo: l’esperienza maggiormente positiva è quella delle aziende sanitarie mentre, al contrario, il comparto dei Ministeri, rispetto ai dati degli anni precedenti, denota un trend negativo anche in termini di coinvolgimento dell’organo di indirizzo politico e degli altri attori interni ed esterni.
Anno 2018.
L’ultima indagine è stata effettuata nel 2018, in collaborazione con l’Università degli Studi di Roma Tor Vergata, su un campione di n. 536 Piani, con la finalità di analizzare l’evoluzione del livello qualitativo, nei diversi anni e suddiviso per comparti.
Dal PNA 2018 risulta che “seppur l’analisi condotta abbia mostrato un complessivo miglioramento del livello di qualità dei Piani, permangono diverse criticità ed una disomogeneità tra comparti e amministrazioni”.

Obiettivi.
Obiettivo 1: maggiore coinvolgimento in termini di partecipazione attiva degli attori interni nelle fasi di elaborazione, formazione ed attuazione del Piano anticorruzione, anche nell’ottica di una maggiore responsabilizzazione (accountability) e di una maggiore consapevolezza nella gestione del rischio corruzione (intesa in senso ampio).
Obiettivo 2: migliore circolarità delle informazioni e dei flussi informativi (“trasparenza interna”) relativi alle fasi di elaborazione, formazione ed attuazione del Piano anticorruzione.

Azioni.
Azione 1 (obiettivo 1): adeguati e mirati processi formativi sulla gestione del rischio.
Un’adeguata formazione tecnica di tutti gli attori interni da coinvolgere (organi di indirizzo politico, titolari di uffici di diretta collaborazione e di incarichi amministrativi di vertice, responsabili degli uffici, dipendenti, referenti anticorruzione) è una condizione necessaria (anche se non sufficiente) per l’elaborazione un buon Piano anticorruzione; chiunque deve sentirsi parte integrante del progetto.
Il piano formativo deve essere pianificato con approcci differenziati in relazione al livello di rischio (basso, medio, alto) a cui il soggetto è esposto.
In particolare, la formazione tecnica deve focalizzarsi sulla materia della gestione del rischio (risk management e risk assesment) che costituisce “il cuore” del Piano anticorruzione: analisi del contesto esterno e del contesto interno, mappatura dei processi e dei procedimenti aziendali, individuazione e valutazione del rischio, trattamento e monitoraggio delle misure di mitigazione del rischio.
Al fine di elaborare un piano formativo mirato può essere svolta, in un’ottica propedeutica, una due diligence sul personale in modo tale da “classificare” il personale secondo il livello di rischio a cui è esposto e, pertanto, definire il grado di approfondimento della formazione (da una formazione generica ad una formazione più tecnica e specifica).
Tempi:
due diligence sul personale: varia in base al numero dei dipendenti;
sessioni formative durante l’anno, dando priorità al personale esposto ad un livello di rischio pari ad “alto”.

Azione 2 (obiettivo 1-2): formazione “creativa”.
La mancata attuazione delle c.d. misure generali (es. codice di comportamento, rotazione del personale, whistleblowing, trasparenze, ecc.) è una delle criticità rilevate dall’Autorità nella sua attività di analisi dei Piani anticorruzione.
L’attuazione di tali misure viene spesso rimandata ad anni successivi ovvero risulta piuttosto generica ovvero vengono attuate in assenza di un’adeguata programmazione, pur trattandosi di materie trasversali che riguardano un’organizzazione nel suo complesso.
Per coinvolgere maggiormente gli attori interni e stimolare l’interesse verso questi temi, partendo dalla positiva esperienza applicata dal Comune di Venezia a seguito degli scandali conseguenti al Mose, può essere utile l’applicazione di una modalità di formazione meno “convenzionale” rispetto, ad esempio, alla tradizionale formazione in aula con docente interno/ esterno, all’erogazione di moduli in modalità e-learning, ecc.
Tale metodologia è nota come World Café.
Questa prevede la costituzione di “tavoli” in cui vengono convocati gruppi misti di dipendenti eterogenei per provenienza, ruoli, mansioni, genere e fascia di inquadramento contrattuale, così da mettere a confronto senza preconcetti, idee, conoscenze ma anche dubbi, timori e posizioni differenti.
In ogni sessione formativa, c’è la presenza:
di un coordinatore (la figura del Rpct), esterno ai tavoli ed alla discussione, che introduce il tema, precisa gli obiettivi, chiarisce le regole, scandisce i tempi;
di uno o più facilitatori (dirigenti, referenti anticorruzione) che svolgono il ruolo di supporto ai gruppi nella discussione, illustrando il compito, mantenendo la discussione nei “binari giusti”, dando la parola a tutti/e, sintetizzando e riassumendo i concetti principali per raccoglierli in post-it.
La sessione formativa, di durata variabile a seconda del tema affrontato (di solito circa tre ore), è così suddivisa:
un “frame” comune di introduzione costituito da un video blog (collage di scene di film storici e di discorsi di personaggi pubblici famosi sul tema);
discussione nei “tavoli“, composti in modo casuale, con sedie in cerchio e due persone che si spostano dopo ogni item per modificare la composizione del gruppo;
item/domande aperte proposte in sequenza con la logica ad imbuto: da quella di analisi generale a quella più propositiva;
un tempo per la riflessione individuale sul tema e successivamente il confronto nel gruppo per individuare le risposte più significative e condivise.
Le idee emerse e le proposte vengono sintetizzate dal gruppo, quando possibile in maniera condivisa ma, comunque, raccogliendo l’opinione di ogni partecipante.
Il lavoro viene presentato all’organo di indirizzo politico nonché a tutti i dipendenti che non hanno partecipato alla sessione formativa e costituisce materiale da inserire nell’elaborazione del Piano anticorruzione.
I tavoli potrebbero avere ad oggetto le c.d. misure generali:
codici di comportamento “personalizzati”;
rotazione del personale;
whistleblowing;
accesso civico generalizzato;
trasparenza (pubblicazione di dati, documenti, informazioni ex D. Lgs. 33/2013).
Tempi: sessioni formative organizzate durante l’anno (tendenzialmente entro il primo semestre dell’anno), prima dell’avvio della fase di elaborazione dell’aggiornamento del Piano anticorruzione.

Azione 3 (obiettivo 1-2): condivisione e responsabilizzazione del processo di formazione del Piano.
Per coinvolgere e responsabilizzare gli attori interni nella fase di elaborazione del Piano anticorruzione, l’Alta direzione dell’amministrazione individua ed assegna, assieme al Rpct aziendale, la realizzazione della parte di Piano di competenza di ogni struttura organizzativa dell’amministrazione (mappatura dei processi, identificazione eventi rischiosi, valutazione del rischio, identificazione e trattamento delle misure di mitigazione del rischio), dopo l’erogazione della formazione (azione 1).
Nei casi di processi trasversali di due o più unità organizzative, l’Alta direzione, assieme al Rpct, individua un coordinatore (preferibilmente un dirigente) che fissa le modalità operative e le relative tempistiche.
Tali attività vengono declinati in obiettivi legati al Piano della performance aziendale.
La valutazione del livello di qualità del lavoro svolto è affidata all’Alta Direzione e al Rpct, previa la validazione dell’organismo indipendente di valutazione.
Tempi: ogni anno, entro l’approvazione del Piano della performance.

Azione 4 (obiettivo 2): pubblicità interna del Piano anticorruzione.
Quando il Piano anticorruzione viene approvato dall’organo di indirizzo politico (termine: entro il 31 gennaio), questo viene presentato in un’assemblea a tutto il personale:
dall’organo di indirizzo politico, per gli aspetti legati agli obiettivi strategici che si intendono perseguire;
dal Rpct, per gli aspetti più operativi;
dall’Alta direzione, per gli aspetti organizzativi anche in relazione agli obiettivi aziendali di performance.
Analogamente, dopo la relazione del Rpct sull’attività svolta durante l’anno (termine: entro il 15 dicembre), viene tenuta un’assemblea con il personale per dare evidenza dei risultati ottenuti, delle criticità e delle problematiche emerse in fase di attuazione del Piano, degli obiettivi da perseguire nel futuro, per raccogliere eventuali ed ulteriori suggerimenti e proposte, ecc..
Tempi: ogni anno, indicativamente non oltre i trenta giorni dall’approvazione del Piano e dalla predisposizione della relazione annuale del Rpct.

Azione 5 (obiettivo 2): realizzazione di un’area sulla intranet aziendale dedicata all’anticorruzione e alla trasparenza.
Tutti i documenti e i contenuti prodotti vengono raccolti e archiviati in un’apposita sezione dedicata sulla Intranet aziendale al fine di creare un unico spazio di archiviazione e di condivisione di files e documenti, evitando così e-mail con allegati spesso “pesanti”.
La piattaforma deve intendersi interattiva e dinamica; non si tratta “solo” di un repository per l’archiviazione di files e documenti ma è un canale di comunicazione per fare proposte, dare consigli o suggerimenti, comunicare aggiornamenti, ecc.
La sezione è gestita dal Rpct e da un suo gruppo di lavoro a suo supporto con compiti di promozione di eventuali dibattiti su un tema proposto, definizione dei tempi e delle modalità operative di realizzazione e aggiornamento del Piano, verifica di eventuali ritardi nell’attuazione del Piano, pubblicazione di aggiornamenti normativi curando la trasmissione e l’informazione ai dipendenti, ecc..
Tempi: legati alla realizzazione dell’applicazione informatica (indicativamente 2 mesi).