[Fabio BoschiPartecipante]

TITOLO: “Programmare invece di propagandare: la collaborazione tra politici e dipendenti pubblici per la buona amministrazione”

Premessa metodologica: in data 01/12/2020 ho preso servizio presso il Comune di Capannori (LU) in qualità di Specialista Amministrativo Contabile (cat. D1); data l’analisi già effettuata sul PTPCT del precedente Ente, il Comune di Pescia (PT), ho deciso di predisporre il presente piano creativo facendo riferimento al PTPCT di quest’ultimo. A puro titolo informativo, entrambi gli enti hanno una popolazione superiore ai 15.000 abitanti: il Comune di Pescia si aggira attorno ai 20.000, mentre il Comune di Capannori supera di poco i 46.000.
Nell’individuare le azioni necessarie al raggiungimento degli obiettivi prefissati ho cercato di attenermi il più possibile al dettato normativo attualmente in vigore. In altre parole, ho tentato di fare “innovazione” a legislazione vigente.

PROBLEMA: mancato coordinamento del PTPCT con gli altri strumenti di programmazione, in particolare con il Piano della Performance

Lo scarso livello di coordinamento o integrazione del PTPCT con gli altri strumenti di programmazione dell’Ente (in particolare con il Piano della Performance) rappresenta un ostacolo ad un’effettiva ed efficace attuazione della normativa in materia di anticorruzione e trasparenza. Tale criticità è ben nota ad ANAC, che a più riprese, nella sua attività istituzionale, ha sottolineato tale aspetto.
Nel Rapporto sullo stato di attuazione e la qualità dei piani triennali di prevenzione della corruzione nelle amministrazioni pubbliche 2015-2017, l’Autorità ha evidenziato che i minori livelli di adeguatezza del coordinamento tra il Piano Anticorruzione e il Piano della Performance si registrano nelle Autonomie Territoriali e, tra queste, nelle medie e piccole amministrazioni. Infatti, solo il 12,18% dei Comuni sopra i 15.000 abitanti (rientranti nel campione analizzato) ha presentato un livello di coordinamento con il Piano della Performance “sufficiente o buono”. Tale percentuale scende all’8,18% per i Comuni con popolazione inferiore ai 15.000 abitanti.
La stessa problematica è stata ancora una volta sollevata dall’Autorità in occasione dell’aggiornamento 2017 al PNA (approvato con Delibera n. 1208 del 22/11/2017), quale uno degli esiti della valutazione dei Piani Triennali di Prevenzione della Corruzione 2017-2019. In tale occasione emerge che la maggioranza dei Piani analizzati “inserisce solo un generico richiamo alla necessità del collegamento tra prevenzione della corruzione e performance”, non contenendo obiettivi strategici e operativi in materia di prevenzione della corruzione e trasparenza collegabili al Piano della Performance.
La qualità della programmazione rappresenta, inevitabilmente, il primo tassello per una prevenzione della corruzione e promozione della trasparenza effettive. In particolare un’adeguata integrazione e coordinamento tra i vari atti in cui essa si esplica, nel caso in esame tra PTPCT e Piano della Performance, garantirebbe semplificazione e coerenza dell’attività amministrativa e permetterebbe di sfruttare nel miglior modo possibile strumenti che gli enti locali sono già tenuti ad adottare. Basti pensare, ad esempio, che la normativa di riferimento prevede già per gli enti locali che il Piano della Performance sia unificato organicamente nel PEG (il documento, di natura operativa, che la Giunta è tenuta ad approvare successivamente al Bilancio di Previsione, con il quale vengono assegnati ai vari dirigenti le risorse necessarie, in termini di personale e finanziarie, per il raggiungimento degli obiettivi programmati) e che la Relazione sulla Performance possa essere unificata al Rendiconto della Gestione.
Il problema denota sicuramente scarsa attenzione ed poco interesse da parte dell’organo di indirizzo (nel caso degli enti locali la Giunta) alla tematica dell’anticorruzione e della trasparenza in generale. Ciò è in parte dovuto anche al fatto che l’impianto normativo della legge n. 190/2012 e gli strumenti di prevenzione da essa delineati (tra cui ad esempio la formazione) sono prevalentemente rivolti ai dipendenti della pubblica amministrazione e non anche alla parte politica; parte politica che invece, secondo i principi strategici indicati da ANAC nel PNA 2019 (approvato con Delibera n. 1064 del 13/11/2019), dovrebbe da un lato assumere un ruolo proattivo nella definizione delle strategie di gestione del rischio corruttivo e, ai sensi dell’art. 15, comma 1, del D.Lgs. n. 150/2009 (per rimarcare ulteriormente la connessione con la disciplina sulla performance), dall’altro promuovere “la cultura della responsabilità per il miglioramento della performance, del merito, della trasparenza e dell’integrità”.
Dall’analisi del Piano Anticorruzione del Comune di Pescia non è sicuramente emersa un’assoluta carenza di obiettivi strategici e operativi volti alla prevenzione della corruzione e alla diffusione della trasparenza amministrativa. Tuttavia, i primi sono risultati essere troppo generici e poco innovativi (tra cui ad esempio “allineamento alle previsioni normative”), mentre i secondi difficilmente misurabili in quanto non collegati ad indicatori di monitoraggio.
Inoltre, viene effettuato solo un vago richiamo alla necessità di coordinamento con gli strumenti che attengono alla gestione della performance, senza descrivere nel dettaglio le modalità operative.
La problematica suesposta incide direttamente anche su coloro che, sotto il profilo strettamente operativo e gestionale, sono chiamati a dare esecuzione agli obiettivi di prevenzione della corruzione e promozione della trasparenza, ovvero i dipendenti pubblici. Da questi ultimi, infatti, discende la performance dell’organizzazione nel suo complesso. Si comprende facilmente come trovarsi a implementare obiettivi non condivisi, poco chiari e specifici e difficilmente misurabili, conduca al mero rispetto di obblighi e scadenze normativi non pienamente comprensibili o fatti propri, con l’inevitabile conseguenza della diffusione di quella che ANAC ha più volte definito come la “cultura dell’adempimento”.
Infine, l’ultimo lato del problema tocca indirettamente i cittadini. Una pubblica amministrazione non permeata da una certa sensibilità verso i valori dell’anticorruzione e della trasparenza è una pubblica amministrazione distante dal cittadino. Questo certo non contribuisce a ingenerare nella comunità di riferimento fiducia nelle istituzioni.
In altre parole, trattasi di un problema non solo di natura organizzativa ed operativa (il mero collegamento/integrazione tra due strumenti di programmazione), ma anche di natura etico-morale (riuscire a far comprendere come le misure di anticorruzione e trasparenza possano effettivamente contribuire a rendere la p.a. maggiormente performante).

DESTINATARI DIRETTI: politici e dipendenti pubblici
DESTINATARI INDIRETTI: cittadini

OBIETTIVI
1) Favorire una maggior collaborazione tra Giunta, dipendenti e cittadini nella definizione e scelta degli obiettivi strategici e operativi
2) Sensibilizzare maggiormente i dipendenti pubblici alla cultura dell’integrità e della trasparenza
3) Promuovere una maggiore integrazione operativa tra PTPCT e Piano delle Performance

AZIONI
In riferimento all’obiettivo n. 1
• Effettuare degli incontri tra Giunta, RPCT, Dirigenti e almeno le Posizioni Organizzative, in cui, al fine di definire gli obiettivi strategici e operativi per l’anno successivo, sarebbe opportuno partire dall’analisi delle criticità, anche operative, emerse in sede di attuazione dei precedenti obiettivi (TEMPO: prima della predisposizione della bozza di PTPCT e alla fine del periodo in cui il piano è stato messo in consultazione)
• Sfruttando al massimo quanto disposto dall’art. 20 del D.Lgs. n. 33/2013, pubblicare in “Amministrazione Trasparente” gli obiettivi in materia di anticorruzione e trasparenza assegnati per l’anno di riferimento, il loro grado di raggiungimento nell’anno precedente e l’incidenza di questi sull’ammontare complessivo dei premi corrisposti al personale (TEMPO: annualmente, in corrispondenza della valutazione del personale da parte della dirigenza)

In riferimento all’obiettivo n. 2
• Collegare l’erogazione di premialità (es: progressioni orizzontali) e una parte del salario accessorio dei dipendenti pubblici al raggiungimento degli obiettivi operativi di prevenzione della corruzione e promozione della trasparenza (TEMPO: verifica annuale in corrispondenza della valutazione del personale da parte della dirigenza)
• Implementare un sistema di valutazione dei vari uffici di front-office da parte dei cittadini utenti, in modo da attribuire il premio simbolico “efficienza e competenza al servizio dell’utenza” (TEMPO: annuale, in occasione dell’adozione della Relazione sulla performance)

In riferimento all’obiettivo n. 3
• Affidare lo svolgimento del controllo interno di gestione, elemento imprescindibile per il monitoraggio della performance, ad una struttura stabile posta sotto la direzione del Segretario Generale dell’Ente (di norma RPCT), la quale deve ricevere da dipendenti designati nei vari centri di costo (preferibilmente se referenti in materia di anticorruzione) report periodici sullo stato di attuazione degli obiettivi di PEG (TEMPO: report trimestrali, unitamente al monitoraggio sullo stato di attuazione del PTPCT)

[Fabio BoschiPartecipante]

TITOLO: “Programmare invece di propagandare: la collaborazione tra politici e dipendenti pubblici per la buona amministrazione”

Premessa metodologica: in data 01/12/2020 ho preso servizio presso il Comune di Capannori (LU) in qualità di Specialista Amministrativo Contabile (cat. D1); data l’analisi già effettuata sul PTPCT del precedente Ente, il Comune di Pescia (PT) ho deciso di predisporre il presente piano creativo facendo riferimento al PTPCT del Comune di Pescia. A puro titolo informativo, entrambi gli enti hanno una popolazione superiore ai 15.000 abitanti: il Comune di Pescia si aggira attorno ai 20.000, mentre il Comune di Capannori supera di poco i 46.000.
Nell’individuare le azioni necessarie al raggiungimento degli obiettivi prefissati ho cercato di attenermi il più possibile al dettato normativo attualmente in vigore. In altre parole ho tentato di fare “innovazione” a legislazione vigente.

PROBLEMA: mancato coordinamento del PTPCT con gli altri strumenti di programmazione, in particolare il Piano della Performance
Lo scarso livello di coordinamento o integrazione del PTPCT con gli altri strumenti di programmazione dell’Ente (in particolare con il Piano della Performance) rappresenta un ostacolo ad un’effettiva ed efficace attuazione della normativa in materia di anticorruzione e trasparenza. Tale criticità è ben nota ad ANAC, che a più riprese, nella sua attività istituzionale, ha sottolineato tale aspetto.
Nel Rapporto sullo stato di attuazione e la qualità dei piani triennali di prevenzione della corruzione nelle amministrazioni pubbliche 2015-2017, l’Autorità ha evidenziato che i minori livelli di adeguatezza del coordinamento tra il Piano Anticorruzione e il Piano della Performance si registrano nelle Autonomie Territoriali e, tra queste, nelle medie e piccole amministrazioni. Infatti, solo il 12,18% dei Comuni sopra i 15.000 abitanti (rientranti nel campione analizzato) ha presentato un livello di coordinamento con il Piano della Performance “sufficiente o buono”. Tale percentuale scende all’8,18% per i Comuni con popolazione inferiore ai 15.000 abitanti.
La stessa problematica è stata ancora una volta sollevata dall’Autorità in occasione dell’aggiornamento 2017 al PNA (approvato con Delibera n. 1208 del 22/11/2017), quale uno degli esiti della valutazione dei Piani Triennali di Prevenzione della Corruzione 2017-2019. In tale occasione emerge che la maggioranza dei Piani analizzati “inserisce solo un generico richiamo alla necessità del collegamento tra prevenzione della corruzione e performance”, non contenendo obiettivi strategici e operativi in materia di prevenzione della corruzione e trasparenza collegabili al Piano della Performance.
La qualità della programmazione rappresenta, inevitabilmente, il primo tassello per una prevenzione della corruzione e promozione della trasparenza effettive. In particolare un’adeguata integrazione e coordinamento tra i vari atti in cui essa si esplica, nel caso in esame tra PTPCT e Piano della Performance, garantirebbe una semplificazione dell’attività amministrativa e permetterebbe di sfruttare nel miglior modo possibile strumenti che gli enti locali sono già tenuti ad adottare. Basti pensare, ad esempio, che la normativa di riferimento prevede già per gli enti locali che il Piano della Performance sia unificato organicamente nel PEG (il documento, di natura operativa, che la Giunta è tenuta ad approvare successivamente al Bilancio di Previsione, con il quale vengono assegnati ai vari dirigenti le risorse necessarie, in termini di personale e finanziarie, per il raggiungimento degli obiettivi programmati) e che la Relazione sulla Performance possa essere unificata al Rendiconto della Gestione.
Il problema denota sicuramente una scarsa attenzione ed interesse da parte dell’organo di indirizzo (nel caso degli enti locali la Giunta) alla tematica dell’anticorruzione e della trasparenza in generale. Ciò è in parte dovuto anche al fatto che l’impianto normativo della legge n. 190/2012 e gli strumenti di prevenzione da essa delineati (tra cui ad esempio la formazione) sono prevalentemente rivolti ai dipendenti della pubblica amministrazione e non anche alle parte politica; parte politica che invece, secondo i principi strategici indicati da ANAC nel PNA 2019 (approvato con Delibera n. 1064 del 13/11/2019) dovrebbe assumere un ruolo proattivo nella definizione delle strategie di gestione del rischio corruttivo e, ai sensi dell’art. 15, comma 1, del D.Lgs. n. 150/2009 (per rimarcare ulteriormente la connessione con la disciplina sulla performance), dovrebbe promuovere “la cultura della responsabilità per il miglioramento della performance, del merito, della trasparenza e dell’integrità”.
Dall’analisi del Piano Anticorruzione del Comune di Pescia non è sicuramente emersa un’assoluta carenza di obiettivi strategici e operativi volti alla prevenzione della corruzione e alla diffusione della trasparenza amministrativa. Tuttavia, i primi sono risultati essere troppo generici e poco innovativi (tra cui ad esempio “allineamento alle previsioni normative”), mentre i secondi difficilmente misurabili in quanto non collegati ad indicatori di monitoraggio.
Inoltre, viene effettuato solo un vago richiamo alla necessità di coordinamento con gli strumenti che attengono alla gestione della performance, senza descrivere nel dettaglio le modalità operative.
La problematica su esposta incide direttamente anche su coloro che, sotto il profilo strettamente operativo e gestionale, sono chiamati a dare esecuzione agli obiettivi di prevenzione della corruzione e promozione della trasparenza, ovvero i dipendenti pubblici. Da questi ultimi, infatti, discende la performance dell’organizzazione nel suo complesso. Si comprende facilmente come trovarsi a implementare obiettivi non condivisi, poco chiari e specifici e difficilmente misurabili, conduca al mero rispetto di obblighi e scadenze normativi non pienamente comprensibili o fatti propri, con l’inevitabile conseguenza della diffusione di quella che ANAC ha più volte definito come la “cultura dell’adempimento”.
Infine, l’ultimo lato del problema tocca indirettamente i cittadini. Una pubblica amministrazione non permeata da una certa sensibilità verso i valori dell’anticorruzione e della trasparenza è una pubblica amministrazione distante dal cittadino. Questo certo non contribuisce a ingenerare nella comunità di riferimento fiducia nelle istituzioni.
In altre parole, trattasi di un problema non solo di natura organizzativa ed operativa (il mero collegamento/integrazione tra due strumenti di programmazione), ma anche di natura etico-morale (riuscire a far comprendere come le misure di anticorruzione e trasparenza possano effettivamente contribuire a rendere la p.a. maggiormente performante).

DESTINATARI DIRETTI: politici e dipendenti pubblici
DESTINATARI INDIRETTI: cittadini

OBIETTIVI
1) Favorire una maggior condivisione tra Giunta, dipendenti e cittadini nella definizione e scelta degli obiettivi strategici e operativi
2) Sensibilizzare maggiormente i dipendenti pubblici alla cultura dell’integrità e della trasparenza
3) Promuovere una maggiore integrazione operativa tra PTPCT e Piano delle Performance

AZIONI
In riferimento all’obiettivo n. 1
• Effettuare degli incontri tra Giunta, RPCT, Dirigenti e almeno le Posizioni Organizzative, in cui, al fine di definire gli obiettivi strategici e operativi per l’anno successivo, sarebbe opportuno partire dall’analisi delle criticità operative emerse in sede di attuazione dei precedenti obiettivi (TEMPO: prima della predisposizione della bozza di PTPCT e alla fine del periodo in cui il piano è stato messo in consultazione)
• Sfruttando al massimo quanto disposto dall’art. 20 del D.Lgs. n. 33/2013, pubblicare in “Amministrazione Trasparente” gli obiettivi in materia di anticorruzione e trasparenza assegnati per l’anno di riferimento, il loro grado di raggiungimento e l’incidenza di questi sull’ammontare complessivo dei premi corrisposti al personale (TEMPO: annualmente, in corrispondenza con la valutazione del personale da parte della dirigenza)

In riferimento all’obiettivo n. 2
• Collegare l’erogazione di premialità (es: progressioni orizzontali) e una parte del salario accessorio dei dipendenti pubblici al raggiungimento degli obiettivi operativi di prevenzione della corruzione e promozione della trasparenza (TEMPO: verifica annuale in corrispondenza della valutazione del personale da parte della dirigenza)
• Implementare un sistema di valutazione dei vari uffici di front-office da parte dei cittadini utenti, in modo da attribuire il premio simbolico “efficienza e competenza al servizio dell’utenza” (TEMPO: annuale, in occasione dell’adozione della Relazione sulla performance)

In riferimento all’obiettivo n. 3
• Affidare lo svolgimento del controllo interno di gestione, elemento imprescindibile per il monitoraggio della performance, ad una struttura stabile posta sotto la direzione del Segretario Generale dell’Ente (di norma RPCT), la quale deve ricevere da dipendenti designati nei vari centri di costo (preferibilmente se referenti in materia di anticorruzione) report periodici sullo stato di attuazione degli obiettivi di PEG (TEMPO: report trimestrali, unitamente al monitoraggio sullo stato di attuazione del PTPCT)

[Fabio BoschiPartecipante]

Maria Luisa ti ringrazio molto.
Scusa il ritardo.
Un saluto,

Fabio

[Fabio BoschiPartecipante]

Salve a tutti,

sono Fabio Boschi e dal 5 marzo 2020 presto servizio presso il Settore Lavori Pubblici – Ufficio Servizi Amministrativi del Comune di Camaiore (LU), in qualità di istruttore amministrativo contabile (cat. C). Nel corso della mia attività lavorativa mi occupo prevalentemente di:
– redazione degli atti concernenti le varie fasi delle procedure di affidamento (determinazioni a contrarre, determinazioni di aggiudicazione, determinazioni di affidamento, ecc.) con contestuale richiesta dei CIG ed espletamento dei controlli sugli operatori economici;
– controllo della capienza dei vari capitoli del bilancio al fine dell’adozione degli impegni di spesa;
– cura della sezione “Amministrazione Trasparente” relativamente ai dati delle procedure di affidamento;
– monitoraggio SIMOG e SITAT-SA (Osservatorio Regionale dei Contratti Pubblici);
– rendicontazione e monitoraggio su altre piattaforme con riferimento agli interventi finanziati con contributi/trasferimenti provenienti da altre pubbliche amministrazioni.
Trattasi, sostanzialmente, di compiti che si inseriscono a monte e a valle dell’attività svolta dall’Ufficio Unico Gare, che espleta le gare di appalto di lavori/servizi/forniture per l’intero Comune.
Mi sono laureato in “Scienze delle Pubbliche Amministrazioni” (LM-63) all’Università di Pisa nel luglio 2018, svolgendo anche un tirocinio curricolare presso l’Ufficio Precontenzioso e Pareri di ANAC (ottobre 2017 – aprile 2018). Mi sono appassionato alle tematiche dei contratti pubblici, dell’anticorruzione e della trasparenza nel corso dei miei studi universitari e di tale argomento tratta anche la mia tesi di laurea (“L’applicazione delle norme in tema di anticorruzione e trasparenza alle società partecipate. Criticità e pregi della disciplina vigente”).
Ho deciso di iscrivermi al Master SEIIC per acquisire una conoscenza completa ed organica del settore dei contratti pubblici e per implementare quelle competenze utili alla progressione e al miglioramento della mia carriera lavorativa al servizio della pubblica amministrazione. La mia parola d’ordine è CRESCITA PROFESSIONALE.
Un saluto a tutti,

Fabio

[Autore]

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